Technology Business Gamification: A Need, Not a Requirement | لعبة الأعمال في القطاع التقني: حاجة وليست مطلوباً

 

لعبة الأعمال في القطاع التقني: حاجة وليست مطلوباً

دعونا نخرج من المجال التقني قليلاً لكي نتأمل في المجالات الأخرى.

في كرة القدم، إذا نظرنا إلى المعطيات الأولية، نجد أن تعلم اللعبة سهل، وتكوين الفريق أمر ميسر، وإقامة مباراة ليس بالشيء المعقد. كما أن استيعاب المستخدمين لقوانين اللعبة وأحكامها يعد يسيراً كذلك. كل المؤشرات تبدو سهلة، ومع ذلك، فإن تحقيق النجاح في هذا المجال اليوم، سواء أكان ذلك للاعب أم للنادي، يظل أمراً بالغ الصعوبة.

تكمن الصعوبة بالنسبة للاعب في أن إتقان اللعبة وبلوغ الاحترافية يتطلبان وقتاً وجهداً طويلاً. وهنا يطرح التساؤل نفسه: ماذا لو أراد اللاعب تغيير اللعبة من كرة القدم إلى كرة السلة، أو كرة الطاولة، أو حتى الشطرنج؟ صحيح أن المعطيات والمتطلبات قد تكون أسهل في بعض هذه الألعاب، كأن يستخدم يديه في كرة السلة بدلاً من قدميه، ولكن المعيار هنا ليس سهولة اللعبة أو سهولة تعلمها، بل المعيار الحقيقي هو الإتقان. ومن الأسئلة الجوهرية التي يطرحها المرء في هذا الصدد: ما هو المطلوب حقاً لكي نؤهل لاعباً ليكون لاعباً عالمياً؟ صحيح أن هناك مدارس متخصصة وأكاديميات عريقة، ولكن لا توجد قوانين تدريبية ثابتة تحسم النتيجة وتضمنها بشكل مطلق، سواء في الرياضة أو في التقنية.

ففي كثير من الأحيان، لا يكون التحصيل الأكاديمي والنظري وحده كافياً لتحقيق الفارق الملموس على أرض الواقع؛ إذ يبقى هناك بون شاسع وفجوة عميقة بين ما يتم تدارسه في القاعات المغلقة وبين التجربة والخبرة الميدانية التي تصقلها الممارسة اليومية. وفي المقابل، يزخر التاريخ بظواهر ونماذج استثنائية استطاعت أن تبلغ قمة الهرم الاحترافي والعملي بالاعتماد الكلي على الممارسة الميدانية المستمرة والتعلم الذاتي من واقع الخطأ والصواب، دون الحاجة للانخراط في المسارات التعليمية أو الأكاديمية التقليدية. وكما يقول المفكر ورجل الأعمال نسيم طالب في كتابه البجعة السوداء: الخبرة العملية المبنية على الخطأ والصواب تنتج معرفة أعمق بكثير مما تنتجه النظريات الأكاديمية الجافة.

ويأتي بعد الإتقان جانب آخر لا يقل أهمية، وهو الجمهور والمتابعون والسمعة وتكوين الاسم في مجال محدد. لذلك، في المجالات المستقرة، يكون التغيير مكلفاً وصعباً للغاية، وهذا التحدي يعكس في حد ذاته مدى استقرار المجال. ولهذا السبب تجد مثلاً أن المغني لا يستطيع التنقل بين ألوان غناء مختلفة، وكذلك اللاعب؛ فقد يتمرس في أكثر من لعبة على سبيل الترفيه والرياضة العامة، ولكن كاختصاص وااحتراف يظل ملتزماً برياضة واحدة فقط، وعلى الرغم من وجود ألعاب أسهل وأخرى أصعب، إلا أنه يظل ملتزماً بهذا الاختيار احترافياً.

وكذلك الحال بالنسبة للمؤسسة؛ فالنادي لا يستطيع أن يغير النشاط والتركيز من كرة القدم إلى لعبة أخرى كلياً، إذ يأتي حجم التركيز متناسباً مع حجم الطلب من قبل المشاهدين. لذا، تجد في النادي ألعاباً أخرى مثل كرة الطائرة أو كرة السلة، ولكنها تحظى باهتمام أقل وتركيز أضعف من النادي مقارنة بكرة القدم، التي تمتلك متابعين ومشاهدين أكثر، وبالتالي تحقق عائداً اقتصادياً أوفر. ومع ذلك، يظل لهذه الألعاب لاعبون مستقلون؛ بمعنى أنه لا يمكن استخدام نفس اللاعبين في كل الألعاب، حتى لو كانت تلك الألعاب بسيطة وسهلة وممكنة، وذلك لغياب عامل الإتقان والتخصص. هنا يبرز سؤال آخر: هل يمكن لنادٍ يقع في محيط ذي قاعدة جماهيرية محدودة، أن يتحول إلى كيان بحجم الأندية العالمية الكبرى بمجرد توافر الدعم المالي والاقتصادي؟ الإجابة قطعاً لا؛ فالأمر لا يتوقف على الوفرة المالية فحسب، بل يرتكز أساساً على التأسيس السليم، والسمعة العريقة، والتموضع الاستراتيجي؛ فالنادي لا يستمد نجاحه من مجرد جمع اللاعبين أو ضخ الأموال، وإنما ينجح بقوته كمؤسسة متكاملة لها امتداد جماهيري وتاريخي.

وقياساً على هذا، هل الذي ينقصنا في الشرق الأوسط هو المال لكي نرى شركة تقنية عملاقة ومؤثرة عالمياً؟ هل هو المال فقط، أم أن هناك عوامل أخرى أعمق بكثير؟

ومن الناحية الاقتصادية، فإن النادي الذي يتمتع بشعبية جارفة يشكل محركاً استثمارياً فاعلاً وكياناً اقتصادياً ضخماً، في حين أن النادي الذي يحظى بعدد محدود من المشاهدين أو يفتقر إلى الشهرة، تتقلص جدواه الاقتصادية وتتضاءل عوائده. ويحدث هذا برغم التزام النادي الصغير بجميع القوانين واحتضانه للاعبين متميزين؛ حيث ينتهي المطاف بهؤلاء اللاعبين إلى مغادرة ناديهم والانتقال إلى نادٍ أفضل، ليقدموا هناك الأداء نفسه وبالإمكانيات ذاتها، لكن الفارق الحقيقي الذي أحدث هذه النقلة النوعية هو اسم النادي الجديد وحجم قاعدته الجماهيرية. فالجمهور في نهاية المطاف هو المحور الأساسي والركيزة الكبرى؛ هو من يملأ المدرجات، ويتابع البرامج الإعلامية، ويحقق المعادلات الاقتصادية في الفضاء الرياضي بأسره، سواء انعكس ذلك على عائدات البث الفضائي، أو حجم الرعاية والدعاية والإعلان، أو حتى على مستوى عوائد الملاعب وتطوير البنية التحتية للأندية. هذا التدفق الجماهيري المستمر هو الذي يصنع في النهاية العائد المالي الضخم الذي يضمن للاعبين الاستدامة والفائدة المادية.

إن نجاح النادي وفوزه بكأس في المسابقات المحلية أو الإقليمية يظلان مرهونين بظروف النادي وبيئته المحيطة واللاعب على حد سواء، بيد أن اللعبة تظل هي هي، والقانون يبقى ثابتاً لا يتغير. والعنصر الأساسي في كرة القدم هو المنتج، وهي الكرة؛ ومن هنا نستطيع أن نفهم أن اكتشاف المنتج هو العنصر الأساسي والجوهري لجلب التكامل والانسجام في أي سوق، سواء كان في المجال التقني أو غيره. وعندما نتأمل القواسم المشتركة للنجاحات التقنية والاقتصادية الباهرة في تجارب دول مثل كوريا الجنوبية والصين، نجد أن نقطة الانطلاق كانت دائماً في إيجاد وبناء منتجات محلية متكاملة. لكن الأساس الحقيقي في بناء هذا المنتج الجامع واقتصاده القوي يرتكز على مبدأ التكامل؛ فلا توجد شركة عملاقة في تلك المنظومات تعمل بمعزل عن بيئتها المحلية التي تدعمها؛ بل هي شبكة متكاملة من الشركات والصناعات المغذية التي تتناغم معاً لتقديم منتج وطني ينافس عالمياً.

للأسف، هذا التناغم هو الغائب الأبرز في واقعنا الحالي بالشرق الأوسط؛ فالأرقام والإحصائيات تؤكد أن سوقنا يغلب عليه الطابع الاستهلاكي المفرط، فنحن نستهلك التقنية ولا ننتجها، ولا نمتلك منتجات تأسيسية تجمع شتات جهودنا. وهنا يكمن التحدي الحقيقي: فعندما نتحدث عن المنتج، فإننا لا نعني منتجاً منفرداً تمتلكه شركة معينة، بل نتحدث عن منتج متكامل يمثل محصلة لمجهودات هندسية وتقنية مشتركة بين شركات متعددة تتكامل ولا تتنافس في الأصول.

ما أصبو للوصول إليه هنا هو أن اللعبة في أصلها سهلة، وقوانينها جلية وواضحة للجميع، ولكن التطبيق على أرض الواقع هو صعب؛ وهذا هو الفرق الدقيق بين النظري والعملي. ومع ذلك، فإن وجود هذه الصعوبات وتلك الفوارق في المجالات الأخرى إنما يأتي في ظل وجود استقرار للمنتج (الذي هو الكرة) واستقرار للأنظمة والقوانين. فلك أن تتخيل الواقع التقني بناءً على هذا السياق، كيف هو أصعب بكثير وأعقد من الواقع المستقر في المجال الكروي وسائر المجالات الأخرى! فمجال التقنية في عالمنا العربي أساساً اللعبة فيه غير مستقرة، والقوانين مشتتة، والمنظومة لا تحتكم إلى منتج واحد أو سلوك استخدام مستقر، على الأقل في قطاع واحد؛ فبالتالي من الطبيعي أن يكون التحدي مجهداً ومضاعفاً.

فكما يقول رائد الأعمال والمستثمر التقني نافال رافيكانت: الشركات العظيمة لا تبنى بزيادة عدد الأفراد أو بضخ الأموال الفائضة، بل تبنى بالرافعات التكنولوجية والتكامل الذكي الذي يضاعف الأثر الإنساني.

إن الواقع يفرض علينا التوقف عن بناء جزر تقنية معزولة، والالتفاف حول منتج موحد يتكامل مع شتى أنظمتنا ليوفر بنية تحتية مستقرة. كما يتطلب منا تركيز الجهود والأعمال نحو الإتقان التخصصي للعبور بالخطط والمنظور النظري إلى فضاء الممارسة الفعلية والتطبيق الميداني المرتبط بالسوق. وإن كانت هذه الخطوات تبدو سهلة في صياغتها اللفظية والمنطقية، إلا أن إنزالها وتطبيقها على أرض الواقع هو الجانب الأصعب من تلك السهولة في التعبير النظري.

Technology Business Gamification: A Need, Not a Requirement

Let us step away from the tech sector for a moment to reflect on other industries.

In football, if we look at the foundational elements, we find that learning the game is easy, forming a team is accessible, and setting up a match is straightforward. The audience and players also grasp the rules and regulations easily. All indicators point to simplicity; yet, achieving success in this field today, whether as a player or a club, remains exceedingly difficult.

The difficulty for a player lies in the fact that mastering the game and reaching professionalism demands significant time and effort. This raises a crucial question: what if a player wished to switch from football to basketball, table tennis, or even chess? While the requirements might be simpler in some of these games—such as using one's hands in basketball instead of feet—the true benchmark is not the simplicity of the game or the ease of learning it, but mastery itself. One must ask: what does it truly take to qualify a player to become world-class? While specialized schools and historic academies exist, there are no fixed training formulas that absolutely guarantee success, whether in sports or in technology.

Often, academic and theoretical attainment alone is insufficient to make a tangible difference on the ground; a vast gap remains between what is studied in closed classrooms and the practical field experience shaped by daily practice. Conversely, history is full of exceptional figures who reached the pinnacle of professional and practical success entirely through continuous field practice and self-learning by trial and error, without needing traditional educational or academic pathways. As the thinker and businessman Nassim Taleb states in his book The Black Swan: Practical experience based on trial and error produces knowledge that is far deeper than dry academic theories.

Following mastery comes another equally vital aspect: the audience, followers, reputation, and building a name within a specific domain. Therefore, in stable fields, pivoting is highly costly and difficult, a challenge that in itself reflects the field's stability. For this reason, a singer cannot simply switch between entirely different musical genres, nor can a player; one might practice multiple sports for recreation, but as a specialty and a profession, they remain committed to a single sport. Despite the existence of simpler or harder games, they stay professionally bound to this choice.

The same applies to institutions. A club cannot entirely pivot its activity and focus from football to another game, as focus aligns with viewer demand. Thus, you find other sports in a club, like volleyball or basketball, but they receive less attention and weaker focus compared to football, which commands more followers and viewers, thereby yielding a greater economic return. Nonetheless, these games maintain independent players; meaning the same athletes cannot be used across all sports, even if those sports appear simple and accessible, due to the absence of specialization and mastery. This brings up another question: can a club located in an environment with a limited fan base transform into an entity the size of major global clubs simply through financial and economic backing? The answer is a definitive no. It is not just about financial abundance; it relies fundamentally on proper foundation, established reputation, and strategic positioning. A club does not derive its success merely from gathering players or injecting funds, but from its strength as an integrated institution with historical and popular depth.

By extension, is it merely money that we lack in the Middle East to see a tech giant as influential globally as Microsoft? Is it just money, or are there far deeper factors at play?

From an economic standpoint, a club with a massive fan base serves as an active investment engine and a huge economic entity, whereas a club with a limited audience or lack of fame sees its economic viability shrink and its revenues dwindle. This happens despite the smaller club's adherence to all rules and its possession of excellent players; these players eventually leave to join better clubs, delivering the same performance with the same capabilities, yet the real catalyst for this shift is the new club's name and the size of its audience. The audience is ultimately the core pillar; they fill the stadiums, watch media programs, and drive the economic equations across the entire sporting landscape, whether through broadcasting revenues, sponsorship sizes, or stadium returns and infrastructure development. This continuous fan flow is what ultimately generates the massive financial income that ensures sustainability and material benefits for the players.

A club's success and its pursuit of domestic or regional trophies remain contingent upon the environment of both the club and the player alike, yet the game remains the same, and the rules remain unchanged. The core element in football is the product—the ball itself. From this, we can understand that product discovery is the fundamental and essential element to bring integration and alignment to any market, whether in the tech field or elsewhere. When we examine the common denominators of outstanding technical and economic success in countries like South Korea and China, we find that the starting point was always creating and building integrated local products. However, the true foundation for building this unifying product and its robust economy rests on the principle of integration; no giant company in those ecosystems works in isolation from a local environment that supports it. Instead, it is an interconnected network of companies and feeding industries working together to deliver a national product that competes globally.

Unfortunately, this harmony is noticeably absent from our current reality in the Middle East. Statistics confirm that our market is predominantly driven by excessive consumption; we consume technology rather than produce it, and we lack foundational products that unify our efforts. Here lies the true challenge: when we speak of a product, we do not mean an isolated product owned by a specific company, but an integrated product that represents the culmination of shared engineering and technical efforts among multiple companies that cooperate rather than compete on core assets.

The point to arrive at here is that the game in its essence is easy, and its rules are clear to everyone, but execution on the ground is difficult; this is the precise distinction between theory and practice. Yet, the presence of these difficulties in other fields occurs within a framework where the product (the ball) and the regulations are stable. Imagine, then, the technical reality based on this context—how much more difficult and complex it is compared to the stable sporting world and other established industries! The tech field in our region lacks a stable game, its regulations are scattered, and the ecosystem does not govern itself by a unified product or a stable user behavior, at least within a single sector. Consequently, the challenge is naturally exhausting and compounded.

As the entrepreneur and tech investor Naval Ravikant says: Great companies are not built by managing headcount or throwing excess money at problems, they are built on technological leverage and smart integration that multiplies human effort.

Reality dictates that we stop building isolated tech islands and instead rally around a unified product that integrates with our various systems to provide a stable infrastructure. It also requires us to focus our efforts and operations toward specialized mastery, bridging theoretical plans and perspectives into actual practice and field execution tied to the market. While these steps seem simple in their verbal and logical phrasing, bringing them down to earth and executing them on the ground is the most challenging part of that ease in theoretical expression.